◆ 戴爾的風格以平實著稱，看似平凡無奇，但競爭者就是學不來。（路透） Y
}g6IK}
E!oJ0* @
戴爾第三季財報，淨利成長二一％，果然又是一片火紅；但同時間的調查卻顯示，有半數的戴爾員工想離職。驚人的業績成就和人事矛盾並存，正突顯戴爾企業文化的過人之處。 :W1tIB
Jq=>H@il
戴爾 DELL，全球最大、最成功的個人電腦公司，每天開門就等著五千七百萬美元（約台幣十九億元）賺進口袋。這個驚人的數字即使是營運轉佳的宏碁，也得忙上一整季才辦得到。二十年前，德州大學奧斯汀分校的大學生掏出僅有的一千美元創業，異想天開在學校宿舍裏自組電腦，靠直銷賣錢。今日，世界各地桌上都供著他的大名。 QjT#GvHY
hyr5D9d
戴爾才剛公布的會計年度第三季財報，果然又是一片火紅，淨利成長二一％（與去年同期相較）。但戴爾大賺實在稱不上新鮮事，真正有趣的是戴爾不僅讓對手咬牙切齒，竟也讓員工痛苦不堪。調查顯示有高達半數的員工表示一有機會就將跳槽！雖然大部分的員工還是留了下來，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長。這般驚人成就與內在的矛盾並存，令人不得不好奇這家公司除了以「直銷」營運模式贏得盛名之外，究竟在企業文化上是否有過人的奧秘之處。 rkER`
=-#iXP@
LXOF{FG
d,E/
9y\e
慶祝五分鐘 檢討會五小時 ZS
7)(j$.
3mnL V*aRt
深入分析戴爾的成功術，可分為七大面向。第一、「態度直接了當」：戴爾文化要求態度直接。公司內部講話最忌拐彎抹角，誰都可以被批評，兩大巨頭（執行長戴爾與總裁羅林斯）若犯錯，照樣逃不過「輿論制裁」。「逾半員工有意離職」這分今夏所得到的調查結果，就是最明顯的例子。當結果出爐時，兩大巨頭都大吃一驚。深入看原因，員工批評戴爾太過冷漠、不近人情，羅林斯被指獨裁、鬥性十足。講究直言不諱文化的戴爾，為了挽回員工的心，戴爾立即在一周內召來最高層的二十位主管，下詔罪己。並解釋是因為自己的個性太過「害羞」，才給人造成「冷漠」的錯覺。他還保證要努力改善形象，讓自己變得更有親和力。 rUJ SzLy
5,I*F9
[3
第二、對現況永不滿足：戴爾文化講究成功時慶祝五分鐘，接下來開五小時的檢討會！戴爾常掛在嘴邊的是，「慶祝一奈秒就好了，趕快往下一目標邁進。」最經典的例子發生在戴爾的馬來西亞工廠，那是戴爾在亞洲的第一個據點。當工廠落成時，戴爾寄給負責這項計畫的經理人一個包裹，打開一看，竟是戴爾本人穿過的慢跑鞋。戴爾所要傳達的訊息是：這只是馬拉松賽跑步的第一步。 ~>wq;T:=
Lq
H?3)
:
//@sktHsw(
\)s 3]/"7
只看績效 不要藉口 :5qqu{GL
L2Q p6A6S
第三、沒有藉口：戴爾文化只看績效，不要藉口。「這裏不需要：『狗叼走我的作業』這類廢話。」戴爾告誡員工決不要考驗他對這一點的耐心。當伺服器業務部門營業額去年只成長一六％，部門主管葛羅夫立刻被以「組織重整」為由暗降，儘管同一時期競爭對手的表現遠不及此。 9EY_R&Yq%
wMR[*I/
第四、挑戰高難度的目標：戴爾文化力主挑戰不可能的任務，要求產品最好從推出第一天就能開始替公司賺錢。為達到此一目標，戴爾幾乎隨時抽問經理人，從營業額到出貨產品的零件瑕疵比率，經理人必須倒背如流。各項數字中，戴爾最計較的是營益率。戴爾認為公司光是賺錢、快速成長還不夠，更要想辦法達到長期利益極大化的目標。這意味著產品價格要夠低才能吸引更多消費者來購買，但價格又不能低到損及公司獲利數字。這一兩難處境該如何拿捏分寸，成為經理人的一大苦差事。譬如戴爾歐洲市場的最高階經理人，在一九九九年因降價不夠狠，數字不好看，立刻遭到撤換命運。 |7 W6I$Xl
.Jnp{Tet
一方面要極力降價，另一方面卻要撐住營益率，這就是戴爾念茲在茲的兩難挑戰，戴爾希望讓競爭對手無法模仿。美林分析師米盧諾維奇（ Steven Milunovich ）對戴爾模式的分析最為精辟入裏，「這就像你看喬丹打籃球一樣，你看到，你知道，但你就是做不到。」 xD AA`G
]mDsUZf<
2{Lc^6i(t
EJ[ iOYx
沒有明星 功過團隊承擔 o2t@-dN i
q@=#`74 6e
第五、沒有固定的勝利方程式：在戴爾文化中，「慶祝」會滋生自滿心態，戴爾相信沒有必勝的模式，過去的成功也不是未來績效的保證。有一次，內部提案在公司總部大廳展示戴爾公司多年來的營運成就，這在別家大型企業是理所當然的企畫，甚至還會大張旗鼓地舉辦落成啟用典禮。豈料戴爾說：「博物館是用來瞻仰歷史的」一句話就否決了這項提案。戴爾對重大成果的鼓勵方式，通常只是一封簡短的電子郵件或只是輕輕拍背嘉許兩句，就這麼多了。 *?
orK o
kk>0XPk
第六、別把「自我」帶上職場：戴爾並非以強烈個人風格來領導企業的經理人，他不像奇異電器前任執行長魏許的強悍形象，也不同於威名百貨山姆華頓的親和風格。他甚至向助理坦白說：「我就是個呆板乏味的人。」 4<!}4
T<_1|eH
戴爾的「平凡」深深影響全公司，內部文化不崇尚明星，亦即每個人要把公司的利益擺在自己的利益之前。為達成此一目標，戴爾公司內部慣用的作法是把重要的計畫同時交由兩位經理人來執行，讓他們一起工作，檢討彼此的弱點，並在出錯時一同承擔指責。內部經理人將這一套稱之為「喊不出名字的管理團隊」。 <=LsloI
#0$eTdx #
FCw
VVF0 y
,Y uWz$aF{
不稱霸 永遠扮演挑戰者 \ { E;u'F
9
/^Bj
第七、多關心怎麼省錢，別去想如何保面子：「別家公司的員工若發明新產品就能成為英雄，但在戴爾，想成為英雄得找出辦法替公司省錢。」羅林斯說道。戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，如何省得越多、賺得更快才是戴爾最關心的部分。因此戴爾在投資計畫上斤斤計較，如果新創事業狀況稍有不佳戴爾會毫無情面地立刻結束這項業務。最近的例子是該公司經過一年的研究決定在 Sears 百貨店面內擺設電子商務的資訊服務台（ Kiosk ），也得到媒體的大幅報導。但裝設四台後效果不彰，戴爾立刻決定中止這項計畫，改將資訊服務台改設在大型購物廣場的公共區域。 w {UKo
U
;L/T}!Dx
戴爾公司在九○年代後半期的成功，已讓各界震驚不已。但當二○○○年起，競爭對手紛紛受困於大環境低迷，戴爾公司搶奪市占率的速率卻更快！戴爾這位身價一百七十億美元的經理人，掌管四萬人，公司年營業額達到四百億美元，如今的創業熱誠竟不亞於當年那位在宿舍內埋頭苦幹的年輕人。 H#d!
`
|Z +E(
F
「我還是把我們當做是挑戰者，仍然想發起攻擊。」這位隨時全副武裝站在攻擊發起線上的經理人，說話向來簡潔，卻總令對手不寒而慄。 >G -?e!
E
].a|4sh
#v]aT
]}
j4hUPL7
獎賞員工 電影票一張 ,J4a~fPf
c~u
F
戴爾管理模式講究在最短的時間內就要榨出獲利來，否則戴爾與羅林斯會很不高興。從過去以來，最受寬容的新計畫是切入伺服器市場計畫，這項被戴爾視為左右公司未來命運的產品，花了十八個月就開始賺錢卻已經屬於特例。副總裁彼得斯（ Tom Peters ）為了成功切入規模達五百億美元的印表機市場，就吃了不少苦頭，雖然是公司老臣，彼得斯接下這項計畫的領導人，頭號關卡就是來自戴爾與羅林斯的嚴厲挑戰。兩人會從產品細節到消費者使用經驗，無所不問，要求提出對策。更重要的是：價格要更低、品質不能差。 }F9?*2\/
7dL=E"WL
為了達成最短時間獲利的目標，兩大巨頭最想知道：現在是否為戴爾最好的切入時機。而其中的成敗關鍵在於墨水匣這項看似不起眼，卻是印表機市場最有賺頭的耗材。困難的是戴爾的直銷模式，不符合墨水匣過去的消費習慣。為了促使消費者利用網路訂購墨水匣，彼得斯在出貨的印表機中附上軟體，將使用者導向 Dell.com 的網站，一旦消費者下單隔天立刻出貨。 EJiF_
R,k[Kh
印表機產品線從今年三月推出，到十月開始賺利，彼得斯的團隊只花了七個月，且銷售額是內部目標的兩倍。這項成就若出現在別家公司，可能值得獎賞整個團隊赴高級滑雪渡假村一遊，不過在戴爾，這分成就的獎賞卻是《魔鬼終結者第三集》電影一場！
