【轉貼】聰明工作36計|流金歲月萬象館

Richard

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只看樓主倒序閱讀使用道具 0樓發表于: 2006-10-18

1/5的台灣人認為，總是或經常無法完成每天預定想做的事。25至34歲的人中，更有近4成經常犧牲睡眠換取時間。 3YZ3fhpw
這些數字透露，如何更有效率的聰明工作，是上班族的重要課題。 3M>FU4Ug2
儘管全球化、網路革命，在過去二十五年，大幅提升人類的生產力。然而，也從此，「埋頭苦幹症候群」正以美 @'G ( k;
國為首，向全世界白領階級蔓延！這群「埋頭苦幹族」的面貌，跟過去截然不同。

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埋頭苦幹症候群正蔓延…… hH@o|!y
白領階級工時變長、事做不完
根據加州大學聖塔芭芭拉分校的最新研究顯示：過去，美國每週工作超過五十小時的人，是低勞工階層，但這群人
現在卻變成待遇最優渥的白領階級。
去年十月，美國《商業週刊》（Business Week）就以「你工作如此賣命的真正原因」（The Real Reasons You're Working So Hard）
為封面故事，探討此一現象。不只美國，全球化的競爭，也迫使歐洲人拋棄較短工時的傳統。○四年，德國每週工
時超過四十小時的人口，從四百七十萬人增加到五百三十萬人，法國勞工也有此趨勢。
在台灣，根據主計處民國九十四年公布的「社會發展趨勢調查」：二○．五％的人認為，自己總是或經常，無法完
成每天預定想做的事情；一七．八％的人每天工作超過十小時；十五至四十四歲的人口中，三成以上自覺經常有時
間壓力。

為何科技工具增加，時間卻不夠用？
麥肯錫一份針對全球七千八百位經理人的調查點出關鍵：無效率的溝通（包括語音、電郵和會議）。這份報告指出
：有近四○％的經理人，每週必須花半天到一天在沒效率的溝通；二五％認為目前的溝通已超出他們所能管理的範圍。
針對此點，麥肯錫企管顧問公司資深合夥人布萊恩（Lowell Bryan）指出：「能夠處理更多複雜性的人，才會是贏家。」
換句話說，馭繁為簡，避免自己被工作消耗殆盡，是白領階級拒當埋頭苦幹族的唯一心法。

運用五大聰明工作秘訣…… ^9m]KEucd7
學習馭繁為簡，有效管理產能
其中，「管理產能，而非工時」是重要的概念，人們必須減少低價值的互動頻率。以下是五個幫助你聰明工作的秘訣：
一、設定優先順序：確立真正值得你花心力做的工作，想辦法外包其他不重要或非核心能力的專業性工作。

二、預留時間：不管在專業還是家庭生活，都要預留時間給無法預見的事件和訊息，
　　太緊湊的行程會造成壓力。此外，如果你不在工作與工作之間預留時間，讓自己轉換心情，會把自己壓垮。

三、運用科技，過濾資訊：透過各種電子產品，你總是可以被找到。但在週末關機又不是個好選擇，可以用新科技來過
濾你的電話和電子郵件。

四、將決策權下放：擴大中低階經理人可以做出的決策範圍，給自己思考事情的時間。加州智庫未來學院總監沙佛（Paul Saffo）
就說：「獨處，在職場是奢侈的資源　　，有時你必須要遠離一些，相信沒有你，事情還是可以運作如常」。

五、補充創造力：跑馬拉松、學習如何煮菜、聽音樂等活動，可以提供休息和放鬆，讓你補充創造力。

有了秘訣，還需要有紀律的執行，才能聰明工作。
管理時間>>陳瑞聰　嚴守議程表
十八年前，陳瑞聰接下仁寶電腦總經理職務後，一路將仁寶帶領到全球第二大筆記型電腦公司，並轉投資手機廠華寶通訊、面
板廠統寶光電與封測廠飛信半導體等。
如今，他掌舵的事業體合計年營收已將近四千億元，擁有上萬名員工。他堪稱國內最忙碌的科技執行長之一，每週主持的會議近
四十個，平均每月出國達八次。以下為陳瑞聰自述：
我常戲稱，我應該稱作「開會長」，我每天唯一的工作就是開會，出差是為開會，應酬也是開會。每天早上八點到下午六點離開
辦公室前，全被會議給占滿，最高紀錄，我一天得開上十二個會議。
在分秒必爭的電子業裡頭，開會長和執行長幾乎可以畫上等號，我常想，執行長如何讓每個會議都能極有效率的進行，其實最能
反映出他的執行力。會議管理，對現代執行長而言，其重要性可能更甚於其他。

會議管理：建立開會標準作業流程，客戶也要遵守
以我自己的經驗來看，開會最常遇上的無效率情況有兩類：第一種，原定的開會時間delay（延遲）。
要知道，若是我前一個會議拖延半小時，等著我主持下個會議的其他人就得空等半小時，若有十個人，就等於公司喪失掉至少半
天的競爭力。第二種，會議結束，沒能達成任何結論。沒有結論，意味著原地踏步，公司根本不知道下一步該做什麼。
過去，我就常碰上這兩種情況，後果是讓我每天活在無止境的會議夢魘裡頭。別人看我現在一個星期有將近四十個會得主持，數
量相當嚇人，其實，我過去的會議次數，比現在還要多出許多。
從五年前開始，我採取的做法是，要求將每個會議的議程表先定出來，議程表中必須條列得一清二楚：這個會議必須討論的議題
有什麼，每個議題要花多少分鐘，必須做出什麼結論。

過去我整天的行程表只有一張，現在我是每場會議都有一張議程表；過去，我每天的行程是以小時為單位，如今，我則是以分鐘
計。舉例來說，我甚至會連會議一開始的寒暄開場白，都訂出三分鐘的時間，三分鐘內要做的事包括交換名片、互相介紹等；接
下來的五分鐘，則是前次會議結論進度報告，之後再針對此次會議的各項主題訂出時間表，在原訂會議時間的最後十分鐘，則進
行結論。

也因此，我開會時，除了與會資料外，最重要的就是這張議程表，我就擱在眼前，旁邊放著手表，任何一項議程超過原訂時間，
我就會趕進度。當然，與會的所有人員也都會有一張議程表，讓大家都能遵守讓會議如時進行的約定。

我與客戶開會時也是這麼進行。在開會前的一個星期，我會將議程表寄發到客戶手中，如果對方認為議程順序或時間安排不妥，
雙方還有一個星期的時間能夠溝通修正。剛開始，有同仁認為要求客戶配合似乎不妥，但事實上，客戶到台灣的時間往往只有幾
天，對於時間控制的要求其實更在乎。

面對不同的客戶，議程表也會有所調整，德國客戶做事嚴謹只談公事，有時候連三分鐘的寒暄時間都可省掉，直接由會議主持人
個別介紹，事先將名片放在客戶面前即可。

美國客戶的作風較開放，因此，我們會將每個議題的時間長度訂得較寬鬆，透過長期下來得到的經驗法則，我們已經有一套開會
的標準作業流程。

會議安排：把重要會議隔開，萬一拖延寧可取消
這麼做的最大好處是，每次會議幾乎都能在原訂時間內結束。別人看我必須管這麼多事業體，其實我多數時間都能準時在六點半
以前下班，參加晚上的應酬。

不只如此，因為與會人員都相當清楚會議中每個議題的討論時間，因此，在事先準備工作上，更能精確掌握資料準備的程度。更
重要的是，事先寄發出的議程表上，也會列出該會議必須做出什麼結論。

對我來說，更因為相當清楚每個議題的時間，因此，對於我已經相當瞭解的議題，我往往可以乘機思考其他的事情，直到進入下
個議題，我的思緒再重新回到會議上。我的工作時間常是被切割的，如何抓到空檔時間對我來說是相當重要的一件事情。在會議
安排上，盡可能將重要的會議隔開，如此一來，若是重要會議delay，我就會直接取消下個會議，我的原則是，若下個會議可能得
delay，我會選擇取消，否則，後果是，整天的其他會議全部都無法照原訂時間舉行。

《聰明工作36計》開會篇
　1〉一週前發出會議通知，告知會議重點、議程
　2〉會議議程以分鐘計算，寒暄也要計算
　3〉會議前檢視準備文件，若不齊全取消會議
　4〉會議目的是要做結論，不是報告
　5〉先報告流程，再開會
　6〉主席得扮演計時守門員角色
　7〉將重要會議隔開，預留彈性時間
　8〉會議紀錄當場以電腦完成
　9〉根據客戶特色設計不同的議程