1/5的台灣人認為,總是或經常無法完成每天預定想做的事。25至34歲的人中,更有近4成經常犧牲睡眠換取時間。 7Q/H+)
這些數字透露,如何更有效率的聰明工作,是上班族的重要課題。 Hs)]
儘管全球化、網路革命,在過去二十五年,大幅提升人類的生產力。然而,也從此,「埋頭苦幹症候群」正以美 k$v7@|Aw
國為首,向全世界白領階級蔓延!這群「埋頭苦幹族」的面貌,跟過去截然不同。 oI-Fr0!
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埋頭苦幹症候群正蔓延……
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白領階級工時變長、事做不完 *wJ$U
根據加州大學聖塔芭芭拉分校的最新研究顯示:過去,美國每週工作超過五十小時的人,是低勞工階層,但這群人 |Kd6.Mx
現在卻變成待遇最優渥的白領階級。 l]|&j`'O
去年十月,美國《商業週刊》(Business Week)就以「你工作如此賣命的真正原因」(The Real Reasons You're Working So Hard) ai?uJ}
為封面故事,探討此一現象。不只美國,全球化的競爭,也迫使歐洲人拋棄較短工時的傳統。○四年,德國每週工 D&m1yl@\J
時超過四十小時的人口,從四百七十萬人增加到五百三十萬人,法國勞工也有此趨勢。 Q3>qT84
在台灣,根據主計處民國九十四年公布的「社會發展趨勢調查」:二○.五%的人認為,自己總是或經常,無法完 n`=S&oKH
成每天預定想做的事情;一七.八%的人每天工作超過十小時;十五至四十四歲的人口中,三成以上自覺經常有時 k
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間壓力。 &3/`cl[+
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為何科技工具增加,時間卻不夠用? [g}^{ $`
麥肯錫一份針對全球七千八百位經理人的調查點出關鍵:無效率的溝通(包括語音、電郵和會議)。這份報告指出 q5g_5^csM{
:有近四○%的經理人,每週必須花半天到一天在沒效率的溝通;二五%認為目前的溝通已超出他們所能管理的範圍。 oRd{?I&NY
針對此點,麥肯錫企管顧問公司資深合夥人布萊恩(Lowell Bryan)指出:「能夠處理更多複雜性的人,才會是贏家。」 VQ!4(
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換句話說,馭繁為簡,避免自己被工作消耗殆盡,是白領階級拒當埋頭苦幹族的唯一心法。 NATi)A"TZ
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運用五大聰明工作秘訣…… o2(w
學習馭繁為簡,有效管理產能 q2
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其中,「管理產能,而非工時」是重要的概念,人們必須減少低價值的互動頻率。以下是五個幫助你聰明工作 的秘訣: |6NvByc,
一、設定優先順序:確立真正值得你花心力做的工作,想辦法外包其他不重要或非核心能力的專業性工作。 >> cW0I/`
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二、預留時間:不管在專業還是家庭生活,都要預留時間給無法預見的事件和訊息, xLIyh7$t
太緊湊的行程會造成壓力。此外,如果你不在工作與工作之間預留時間,讓自己轉換心情,會把自己壓垮。 !}c D e12
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三、運用科技,過濾資訊:透過各種電子產品,你總是可以被找到。但在週末關機又不是個好選擇,可以用新科技來過 8!v|
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濾你的電話和電子郵件。 .:H'9QJg
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四、將決策權下放:擴大中低階經理人可以做出的決策範圍,給自己思考事情的時間。加州智庫未來學院總監沙佛(Paul Saffo) O#igH
就說:「獨處,在職場是奢侈的資源 ,有時你必須要遠離一些,相信沒有你,事情還是可以運作如常」。 TJNE2
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五、補充創造力:跑馬拉松、學習如何煮菜、聽音樂等活動,可以提供休息和放鬆,讓你補充創造力。 ]}SV%*{%
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有了秘訣,還需要有紀律的執行,才能聰明工作。 fyUW;dj
管理時間>>陳瑞聰 嚴守議程表 S*}GW-)oA
十八年前,陳瑞聰接下仁寶電腦總經理職務後,一路將仁寶帶領到全球第二大筆記型電腦公司,並轉投資手機廠華寶通訊、面 Yy
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板廠統寶光電與封測廠飛信半導體等。 :C;fEJN
如今,他掌舵的事業體合計年營收已將近四千億元,擁有上萬名員工。他堪稱國內最忙碌的科技執行長之一,每週主持的會議近 nxN("$'cq
四十個,平均每月出國達八次。以下為陳瑞聰自述: TJP;!uX
我常戲稱,我應該稱作「開會長」,我每天唯一的工作就是開會,出差是為開會,應酬也是開會。每天早上八點到下午六點離開
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辦公室前,全被會議給占滿,最高紀錄,我一天得開上十二個會議。 `T[yyOL/
在分秒必爭的電子業裡頭,開會長和執行長幾乎可以畫上等號,我常想,執行長如何讓每個會議都能極有效率的進行,其實最能 Db2#QQ
反映出他的執行力。會議管理,對現代執行長而言,其重要性可能更甚於其他。 =O8 YU)#
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會議管理:建立開會標準作業流程,客戶也要遵守 p3fVw]N
以我自己的經驗來看,開會最常遇上的無效率情況有兩類:第一種,原定的開會時間delay(延遲)。 l&Q@+xb>
要知道,若是我前一個會議拖延半小時,等著我主持下個會議的其他人就得空等半小時,若有十個人,就等於公司喪失掉至少半 _x5-!gK
天的競爭力。第二種,會議結束,沒能達成任何結論。沒有結論,意味著原地踏步,公司根本不知道下一步該做什麼。 {$ N\@q@v~
過去,我就常碰上這兩種情況,後果是讓我每天活在無止境的會議夢魘裡頭。別人看我現在一個星期有將近四十個會得主持,數 B#."cg4VR
量相當嚇人,其實,我過去的會議次數,比現在還要多出許多。 NTJ,U2
從五年前開始,我採取的做法是,要求將每個會議的議程表先定出來,議程表中必須條列得一清二楚:這個會議必須討論的議題 b5g^{bzwu
有什麼,每個議題要花多少分鐘,必須做出什麼結論。 }c/#WA|b
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過去我整天的行程表只有一張,現在我是每場會議都有一張議程表;過去,我每天的行程是以小時為單位,如今,我則是以分鐘 Q\X_JZ
計。舉例來說,我甚至會連會議一開始的寒暄開場白,都訂出三分鐘的時間,三分鐘內要做的事包括交換名片、互相介紹等;接 _`Kh8G
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下來的五分鐘,則是前次會議結論進度報告,之後再針對此次會議的各項主題訂出時間表,在原訂會議時間的最後十分鐘,則進 [
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行結論。 -6 v?iiZr
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也因此,我開會時,除了與會資料外,最重要的就是這張議程表,我就擱在眼前,旁邊放著手表,任何一項議程超過原訂時間, z*nztvY@e
我就會趕進度。當然,與會的所有人員也都會有一張議程表,讓大家都能遵守讓會議如時進行的約定。 ?Zv5iI
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我與客戶開會時也是這麼進行。在開會前的一個星期,我會將議程表寄發到客戶手中,如果對方認為議程順序或時間安排不妥, @uC-dXA"
雙方還有一個星期的時間能夠溝通修正。剛開始,有同仁認為要求客戶配合似乎不妥,但事實上,客戶到台灣的時間往往只有幾 '
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天,對於時間控制的要求其實更在乎。 w8o?wx*
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面對不同的客戶,議程表也會有所調整,德國客戶做事嚴謹只談公事,有時候連三分鐘的寒暄時間都可省掉,直接由會議主持人 zX=%BL?
個別介紹,事先將名片放在客戶面前即可。 BCExhp
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美國客戶的作風較開放,因此,我們會將每個議題的時間長度訂得較寬鬆,透過長期下來得到的經驗法則,我們已經有一套開會 Ge$&