擁有一個百年品牌究竟是加分還是扣分？ A0# K@
從Bally的重生，可以看到一個品牌， O?L _9L*
如何把百年歷史從包袱變成資產再出發！ 9aD6mp
%4Ylq|d
「這個牌子，以前是被自己的輝煌歷史打敗。」擁有一百五十五年「悠久歷史」的Bally現任總裁馬可．佛朗契尼（Marco Franchini）坐在台北的旗艦店裡說著。 XA5gosq
1wmS?
二○○五年營收約新台幣一百三十億元的Bally，在連續虧損超過十年後，去年浴火重生，首度出現小幅獲利。而佛朗契尼花了四年將公司整個翻轉，是重新站起的關鍵。 e<dFvMO
z kYl IUD
他如何在四年內大刀闊斧改革，扭轉一個百年品牌呢？ }r 3,
fH
<~!7? ak
他一上任就是要打破「百年歷史」這項過去Bally依賴的信念。之於國際精品集團LVMH、古馳（Gucci），營收不過百億元的Bally就如台灣中小企業與鴻海般的差距。但唯有「百年品牌」可以讓Bally與這些奢華品牌並駕齊驅。 O ?p.kf{b
I&3L1rl3{*
第一步：救設計 重塑年輕且有流行感的形象 pOS:/~I3
81
V,yq]
因此，百年品牌這件事被過度放大，品牌印象追隨傳統不肯更改，成了Bally的負債。這點從產品設計就可看得出來。 PQ. xmg2
)p4o4 aM
自從一八五一年瑞士人Carl Franz Bally創立Bally，專攻鞋類產品後，率先將瑞士國旗上的紅白顏色，大膽放在鞋子上，一度成為時尚產業裡最流行的趨勢，從此，那經典的紅白條紋就一直出現至今。那時的Bally也定義自己是「奢華的流行品牌」。 )fP ,F(
Hq8 <g$
雖然成為經典，但也成為Bally唯一的品牌印象。「舊的趕不上新的趨勢，是我發現Bally的第一個問題。」佛朗契尼解釋。 4NUCLr7Y
R!lN m,i
在他上任前，Bally並不特別重視所謂的設計師，所有的員工都按照過去的產品設計，加以改造。頂多是把顏色弄淡、加上一些小創意，因此原本在產業裡流行的指標，隨著創意消失，開始變成二軍的設計者。 m{`O.6# O
8 )&y j
Y
為了重登一軍，佛朗契尼一到任，直接將原本不適任的設計師替換，而且強調「團隊設計」，重組一個國際設計團隊。而目標只有一個——「年輕且有流行感」，將市場消費者從原本的四十歲，一下拉低到二十五至三十五歲。然而這是在設計端，產品推出後，下游控管同樣重要。 d i]z
lSC3m=4g
第二步：救形象 重整經銷體系與統一價格 )I9AF ,K
2w)0>Y(_
重整全球的經銷體系與統一價格，是他塑造品牌新生命的第二步。 @g(N!n~
"\Jq
2vM
過去，Bally為人所詬病的一個問題就是「折扣的品牌」。一位同業的品牌經理就表示：「精品最忌諱太常打折，容易損害好不容易建立起來的精品形象。但Bally過去常打折，有時甚至下殺到三折。」 zL5 r 8mD3
us\@n"
這現象過去在中國大陸最為嚴重。Bally約十二年前進入中國，由於不熟悉市場運作，只能與當地代理商合作，但代理商會將價格亂哄抬，甚至允許消費者殺價，讓Bally在中國大陸的形象不佳。最可怕的狀況就是，百貨公司裡Bally最新一季產品上市，但同一棟樓的特賣會上，就已經把上一季產品打成「花車商品」。 r+3V+:f
6*
cm
佛朗契尼在二○○四年巡視中國時，便不惜與中國代理商對簿公堂，他限時四天內，代理商必須關掉四家形象不佳的店面，並且提出新的經營計畫，否則就終止關係，這個事件還因此登上大陸當地報紙頭條。 -v8Jn# f
3}= .7qm
精品業者進軍中國多半因為不熟悉市場，而選擇與當地代理商合作。但代理商往往會主導當地市場的銷售策略，因此不易管理。而精品業者為了市場卡位，也多選擇縱容。但從Bally採取強硬手段、撤換代理商一事，可看出佛朗契尼改革的決心。 ;'!U/N;-
w~afQA>
為了讓Bally在全球的形象一致，他特別要求統一定價，並且嚴格執行折扣次數。此外，連店內設計也同樣要求，規定全球每一家店的店內擺設，都要隨著產品更換而統一。舉例哪一雙鞋、哪一件衣服放的順序，全球都要一致，這樣才能讓消費者不論在哪裡，都感覺得到Bally的一致性。 ?/9]"HFH N
=H.l/'/Z
第三步：救成本 調整生產流程以節省皮料 eft-]c+*0
d{0b*l%
在產品上重新定位是重整百年歷史的開始，然而止血、營利依舊是關鍵。為此，降低成本成了他重整品牌之路的第三步。 x~!B.4gT2
&<R 8'
但這個策略一推出，立刻遭到反對。他回憶，當時員工都來向他抗議說，你要裁員嗎？要背叛我們的傳統嗎？但結果他並沒有裁員，而是在產品的流程管理上重新設計，「連一％的皮料我們都要省。」他笑說。 S&}7jRH1
Qzw ~\KY:
舉例來說，過去生產一雙鞋，在表面縫合處，沒被縫製的皮料兩邊都會多出來。過去的做法都是直接裁切掉，但他上任後發現，雖然只有多用一％的皮料，但是也是成本，因此他要工廠重新設計裁切流程，在切割時就知道縫合處所在，這樣接合時就不必預留皮料，可以在縫製時恰好都用到，這樣除了節省皮料，也能減少一道後續裁切的流程。 f/H rO6~k%
kEf}yTy
甚至他在店面的擺設與租金，也同樣抱著一％也要省的心態。「我自己還會到世界各地，向店面的房東要求房租算便宜一些。」他笑說，老闆親自出馬效果很好。 ,WR$xi.j
Q4{%)}2$
此外，為了降低營業費用，他在規畫新店時，也會嚴格把店內所有的裝潢逐一確認，假設沙發想要表現的效果是溫暖，那他會要求效果一樣，但成本相對便宜的沙發，「因為重點是店裡擺設出來的氣氛。」他解釋。 h`Vb#5 ik
aj51%wKMb:
這些精算，在過去的Bally都不被重視，因為擁有百年品牌這個最大資產，細微末節都不需要在乎。「但時代變了，如果不改變就會被淘汰。」佛朗契尼說。 - y{*
U1[
1GN>,Lb: o
從一個四年前進入Bally第一天，大喊「Oh!My God」、發現「problems everywhere」的總裁，到現在讓Bally從虧損到首度獲利，佛朗契尼說，百年品牌聽起來很浪漫，但浪漫的背後卻必須有精確的成本計算，才能讓「百年」有意義。
